Азиатские тигры (igor_tiger) wrote,
Азиатские тигры
igor_tiger

Categories:

Китайская микроволновка

Простая идея сделать микроволновую печь доступной для людей со средним достатком позволила китайскому производителю стать лидером рынка не только внутреннего, но и мирового

Михаил Филоненко 04.04.2011 05:30

А знаете ли вы, что каждая вторая микроволновая печка в мире произведена одной компанией – китайской Galanz? Не слышали о таком бренде? Ничего удивительного: 60% продукции компания выпускает под другими торговыми марками. Часть печей от Toshiba, LG, Daewoo, Philips, Mitsubishi и других сделаны именно на фабриках Galanz, история развития которой стала классическим примером проникновения китайских компаний на мировой рынок и предметом изучения в ведущих бизнес-школах КНР и мира.
Компания Galanz – крупнейший производитель и продавец микроволновых печей в мире с оборотом продаж 30 млн шт. и долей в 70% и 30% на мировом и китайском рынках соответственно. 

Точка отсчета
История Galanz, ныне дающей работу почти 50 000 сотрудников, началась 28 сентября 1978 г., за месяц до третьего пленума ЦК компартии Китая по координации экономической политики государства. На тот момент КНР была в начальной стадии экономического развития, и начавшиеся реформы во многом определили ее дальнейший прогресс. Однако первый этап был довольно сложным, в том числе и для будущего китайского чемпиона по производству микроволновок. Небольшая фабрика, на которой тогда работало всего семь человек, выживала лишь благодаря обработке птичьего пера. И хотя позже она переориентировалась на текстиль для компаний из Гонконга и даже перешла в разряд стабильных производств, переработка сырья не могла обеспечить ей возможность бурного роста.
Поворотным для Galanz стал 1992 г. Именно тогда ее владелец Лян Цзиндэ увидел поразившие его воображение японские микроволновые печи, и тогда же компания получила свое нынешнее название. Даже несмотря на приличный годовой товарооборот в 100 млн юаней, который на тот момент давал предприятию текстильный бизнес, Лян Цзиндэ решил бросить прежнее занятие и заняться производством микроволновок. Естественно, такой шаг сопровождался полной сменой бренда. Новое название Galanz – от греческого слова, обозначающего яркость и блеск – как нельзя лучше соответствовало перспективе, которую обозначил для себя владелец теперь уже бывшей текстильной фабрики: создать яркую международную торговую марку.

Золотая жила бизнеса Galanz
Довольно показательно то, как Galanz оценивала экономическую ситуацию 1992 г. В компании прекрасно понимали, что китайские производители конкурентоспособны лишь благодаря низкозатратному производству. В свою очередь, процесс сборки продукции из готовых высококачественных комплектующих от западных фирм фактически создавал базу для рождения новой, квалифицированной китайской рабочей силы, а также минимизировал расходы на маркетинг. Жестко следуя этим принципам работы, компания Galanz прекрасно вписалась в экспортную стратегию КНР.
Параллельно с использованием OEM-технологий японской Toshiba первый год своей новой деятельности Galanz посвятила созданию коммерческой сети. Правда, из-за отсутствия необходимых средств вместо общенационального пришлось сконцентрироваться на локальном рынке. Продукцию Galanz согласился продавать один из крупнейших на тот момент универмагов Шанхая. И здесь, практически с первых шагов на новом поприще, свежеиспеченный производитель микроволновок нащупал золотую жилу – демпинг.
Шанхайский успех во многом определил последующую стратегию Galanz по созданию ее общенациональной торговой модели. В итоге она стала первой компанией, которая снизила цены на микроволновые печи до разумного уровня и сделала этот предмет бытовой техники электроприбором “на каждый день” для людей среднего достатка. Подобный маркетинговый ход позволил увеличить производство микроволновок, объем выпуска которых в 1993 г. превысил 70 000 шт. В следующем году это число выросло уже до 200 000. К 1995 г. доля Galanz на китайском рынке достигла четверти, и компания превратилась в мощного конкурента для остальных участников этого сегмента рынка.
Развитием торговой стратегии стало активное сотрудничество Galanz со СМИ. В 1995 г. для стимулирования продаж своих СВЧ-печей компания разместила рекламу в более чем 150 газетах и журналах. Но Galanz на просто сообщала информацию о своей продукции, она просвещала потребителей, рассказывая им о преимуществах СВЧ-печей. Практически в каждую из публикаций были включены рецепты и советы по приготовлению пищи в микроволновке.

“Военные” маневры
В 1995 г. рынок микроволновых печей Поднебесной был чрезвычайно привлекательным. Прибыли на нем достигали 30-40%, и это создавало почву для многочисленных дебютов. Если в 1995-м число производителей равнялось 28, то на следующий год оно выросло до 116. Но это не все. Китайский рынок привлекал и зарубежных промышленников и продавцов. Главным соперником Galanz в то время был Whirlpool-Xianhua (WX) – совместное предприятие, созданное в мае 1995 г. американской Whirlpool и китайским производителем Xianhua. По состоянию на май 1996-го, Galanz и WX контролировали по четверти китайского рынка СВЧ-печей. Обстановка наколялась.
Однако Galanz имела явное преимущество перед основным конкурентом: она была более специализированной компанией с быстрым процессом принятия решений. Whirlpool же не так давно вышла на китайский рынок и все еще училась работать на нем, деля проблемы и ответственность с четырьмя китайскими партнерами в производстве микроволновых печей, кондиционеров, холодильников и стиральных машин. Кроме того, все ключевые решения в WX по китайскому рынку проходили ступенчатое согласование, вплоть до штаб-квартиры в США. Таким образом, складывались условия, именуемые преддверием торговой войны.
Решение о начале “боевых” действий в августе 1996 г. Galanz далось нелегко. Большинство руководителей высшего звена были против этого, мотивируя свое мнение стабильным положением компании, здоровой траекторией роста. Но высказывались и другие точки зрения, которые оставались в меньшинстве, хотя и было понятно, что значительное снижение цены на продукцию Galanz могло бы существенно увеличить объем продаж за счет расширения рынка, а также перехода клиентов от слабых конкурентов. В итоге фактически волевым решением руководства был взят курс на “войну”. За два месяца до начала активных действий Galanz встала на “военные рельсы”, переведя производственный процесс на работу в три смены. Все делалось для того, чтобы удовлетворить ожидаемый рост спроса.
В августе 1996-го Galanz объявила о 40%-ном снижении цены на некоторые из своих ключевых продуктов (к тому моменту компания уже освоила производство нескольких видов бытовой техники). Цена СВЧ-печей от Galanz упала в среднем на 20%. Август был выбран неслучайно. В это время традиционно намечался пик продаж, а производители, как правило, снижали объемы выпуска и распределения.
Новости о начале ценовой войны транслировались всеми китайскими СМИ. При этом розничные продавцы приняли ее с распростертыми объятиями. Она помогала им сбывать сопутствующие товары. Поэтому продавцы, а по сути партнеры Galanz, готовы были мириться с падением нормы прибыли на микроволновки этой компании с 20% до 8%. Зато конкуренты оказались неподготовленными к такому развитию событий. Большинство мелких производителей никак не реагировали на демпинг, считая, что Galanz просто избавляется от избыточных запасов. Основной соперник –WX, – как и ожидалось, реагировал медленно.
К концу 1996 года доля китайского рынка Galanz увеличилась с 25% до 34,5%. После начала “войны” продажи выросли почти на 200%, а средняя стоимость одной печи сократилась примерно вдвое. Значительно увеличилась и чистая прибыль компании.
Огромный успех первой ценовой войны убедил руководителей Galanz в том, что этот способ роста может применяться не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе. Поэтому с октября 1997-го по октябрь 2000 г. компания “воевала” еще четыре раза. В каждом раунде боев Galanz существенно сокращала свои цены, в некоторых случаях аж до 40%. В результате компания все больше и больше доминировала на растущем рынке акций, а конкурентов у нее становилось все меньше и меньше. И к 2003 г. 90% китайского рынка контролировали всего три крупнейших производителя СВЧ-печей.

Выход в мир
Главной целью Galanz оставалось желание прорваться на мировой рынок и закрепиться на нем. Но китайскую компанию там никто не ждал – рынок уже был поделен между существующими брендами. Помогли азиатский финансовый кризис и наработанные компанией навыки работы на внутреннем рынке. Летом 1997 г. южнокорейские производители СВЧ-печей Samsung и LG были обвинены в демпинге цен на свою продукцию в Европе. С этого момента у Galanz появился золотой шанс осуществить свою заветную мечту.
Вот как об этом времени вспоминает вице-президент группы Galanz Юй Сяочан: “Мы посетили европейских производителей и спросили, во сколько им обходится производство одной микроволновой печи. Когда они ответили, что в $100, мы предложили выпускать печи вдвое дешевле, но с тем же качеством. И дело пошло”. В результате появилось партнерское соглашение, по которому европейские компании – производители бытовой техники начали перемещать свои производственные линии в Китай.
Такое сотрудничество было привлекательным для европейцев, поскольку в Китае они могли более эффективно использовать свое оборудование, чем, к примеру, на фабриках во Франции. Там рабочие трудились, как правило, одну смену в сутки четыре дня в неделю. В то время как в китайской компании работа шла ежедневно в три смены. Galanz, со своей стороны тоже получила большой экономический эффект. Кроме разрешения использовать европейское оборудование для производства продукции на китайский рынок, компания избежала дорогих инвестиций в строительство глобального бренда и распределительной сети. Как следствие, она расширила свою бизнес-модель на другие продукты, например, на плиты, а также заявила о стремлении двигаться на мировой рынок кондиционеров.

С чужими брендами наперевес
Свою экспансию на зарубежный рынок Galanz начала с Северной Европы. Дальше последовало расширение бизнеса на остальные европейские страны, Северную Америку и другие части света. Galanz продавала произведенные ею продукты, используя известность брендов и коммерческих сетей иностранных компаний, но помимо этого формировала и быстро увеличивала долю своей торговой марки. При этом одним из достоинств техники Galanz стало оптимальное соотношение цены и качества, которое способствовало росту ее популярности. Например, высокий уровень качества кондиционеров, выпускаемых компанией, основан на использовании в их производстве компрессоров от лучших мировых производителей – Matsushita, Hitachi и Toshiba, и подтверждается предоставлением двухгодичной гарантии.
Благодаря непосредственному сотрудничеству с такими первоклассными иностранными сетями продажи бытовой техники, как Carrefour, Whirlpool и K-Mart, компании удалось быстро и эффективно начать экспорт своей продукции по всему миру. Согласно статистике, в 2003 году Galanz продала вне Китая 400 000 ед. продукции. А уже в 2006-м производство и продажа ее микроволновых печей в мире достигли почти 24 млн шт., в 2007-м – 25 млн шт., доля на рынке в Европе приблизилась к 50%, в Южной Америке и Африке – к 70 %. Galanz стала брендом №1 в мире.
Строго говоря, временем интенсивного роста компании можно считать период с 2001 г. Наряду с активизацией развития технологического направления, Galanz взялась за строительство новых производств. В 2003 г. в городе Чжуншань появился крупнейший в мире комплекс по производству кондиционеров. Он включает 19 конвейерных линий по сборке кондиционеров, заводы по производству компрессоров, медной проволоки и электрических кабелей, электронных компонентов, электрических моторов, а также современный центр научно-исследовательских опытно-конструкторских работ и складской логистический центр. Здесь изготавливаются кондиционеры таких брендов, как Toshiba, LG, Daewoo, Philips, Mitsubishi.

На плечах мировых гигантов
Вместе с тем, понимая, что импортируемые технологии не бывают самыми передовыми, в компании сделали ставку на развитие своих. По словам исполнительного директора Galanz Лян Чжаосяня, единственным способом выйти и закрепиться на мировом рынке может стать только наличие собственных высококачественных современных технологий. Руководствуясь этой концепцией, Galanz увеличила инвестиции в научные исследования. К 2008–2009 годам они составили почти 6% от общего объема продаж компании. А еще раньше, после присоединения КНР к ВТО, Galanz основала в США свой научно-исследовательский центр и в 2006 г., во время 100-й Кантонской ярмарки, приступила к экспорту продукции, произведенной по собственным технологиям.
Кроме того, компания постоянно расширяет штат иностранных инженеров. “Мы развиваемся, стоя на плечах мировых гигантов”, – говорит вице-президент Группы Galanz Юй Сяочан, имея в виду постоянный приток талантливых специалистов из других мировых брендов в Galanz. “Например, эксперты из европейских стран, Америки, Японии и Кореи остаются не у дел, когда исчезает надобность в их специальностях. А мы разыскиваем их и берем в нашу компанию одного за другим. Этот путь подобен тому, которым шла Америка после окончании Второй мировой войны. Она забирала к себе ученых, в то время как Советскому Союзу оставалась лишь документация. Таким образом Америка стала самодостаточной”, – искренне заключил Юй Сяочан. И при этом шутливо добавил, что правительства развитых западных стран и даже их эксперты должны быть благодарны Galanz, потому что она помогает им решить проблему занятости.
Статистические данные указывают, что к апрелю 2008 г. компания защитила 508 своих патентов в Китае и за границей. Различные технологии, развитые Galanz, стали тенденциями в промышленности. Некоторые из них теперь активно заимствуют Япония и Южная Корея. 

По материалам делового издания "Вестник Китая"
Tags: Китай как лидер, китайский опыт
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Comments allowed for friends only

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments